Bac STHR Économie-gestion hôtelière 2026 [Corrigé]

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Dossier 1 – Apprécier la performance d’exploitation

1.1. Tableau de bord commercial

1.2 Commenter l’évolution de la performance commerciale du restaurant de 2024 à 2025

Le restaurant a augmenté son chiffre d’affaires de 24,4%, ce qui est signe d’une bonne performance. Ceci s’explique par la hausse des revenus apportés par les activités groupes, le CA généré par la restauration même étant resté quasi-statique : en effet, la faible hausse du revenu du ticket moyen est compensée par une faible baisse du taux de remplissage du restaurant.

1.3 Tableau de gestion 2025

1.4 Analyser l’évolution des coûts et de la profitabilité du Swing en comparant aux normes sectorielles.

Le coût des matières premières et les charges du personnel sont compris dans les normes, mais si ces dernières frôlent la fourchette haute. Cependant, les frais généraux sont bien au-dessus des normes : presque le double (28%) de la fourchette haute (15%). Ce qui explique la baisse presque du triple du résultat brut d’exploitation. Cependant, comme expliqué, le restaurant a transformé sa salle, avec des achats inhabituels effectués : il s’agit d’un investissement effectué pour le long terme, ce qui explique cette baisse à court terme.

Dossier 2 – Investir pour dynamiser les ventes

2.1 Identifier et décrire les segments de clientèle du Swing susceptibles d’être intéressés par le simulateur de golf.

En nous appuyant sur l’annexe 3, nous pouvons dire que le segment pouvant être intéressé par le simulateur de golf sont des hommes actifs et aisés financièrement, ainsi qu’appartenant à la catégorie d’âge des plus de 55 ans. Cependant, il ne s’agira pas forcément de grands groupes d’hommes, mais plutôt d’hommes venant avec quelques personnes, car il s’agit justement d’un simulateur.

2.2 Proposer des actions de communication pour faire connaitre la nouvelle offre à la clientèle actuelle ciblée.

Au vu du segment et de la catégorie d’âge ciblée en priorité, la communication sur les réseaux sociaux seuls pourrait ne pas suffire. Cependant, aujourd’hui, les actifs de plus de 55 ans utilisant activement certains réseaux sociaux, elle peut également être faite là-dessus : notamment Facebook (très prisé par cette catégorie d’âge), LinkedIn (utilisé activement par les actifs aisés)… mais sans s’y limiter. Ainsi, il conviendrait également de conclure des partenariats, à des fins de communication, avec des établissements de golf, des revues lues par des cadres, etc.

2.3 Calculer le seuil de rentabilité du simulateur de golf et indiquer le nombre moyen d’heures par jour à vendre pour l’atteindre.

Seuil de rentabilité : coûts fixes/taux de marge sur coût variable = 15 723,64 €

Nombre d’heures nécessaires pour atteindre ce seuil : 15723,64 / 23,5 = 670 (on arrondit par excès)

670 / 360 = 1,86 heure de vente par jour nécessaire pour atteindre ce seuil.

2.4 Apprécier la profitabilité de ce simulateur.

Le simulateur est profitable, car le résultat courant avant impôts est positif : 7 802 €. De plus, celui-ci contribue à développer les autres activités du restaurant. Cependant, l’amortissement annuel limite de plus du double ce résultat, car il lui est supérieur. Le taux de marge sur coût variable est très élevé (68,75%), ce qui signifie que chaque vente supplémentaire est très profitable.  

Cependant, l’amortissement annuel limite de plus du double ce résultat, car il lui est supérieur. Ainsi, le simulateur deviendra nettement plus profitable au bout de 4 ans ; délai avant lequel la profitabilité restera relative. En effet, il s’agit d’un amortissement sur 4 ans ; ainsi, au bout de 4 ans, celui-ci ne sera alors plus à assurer.

Taux de profitabilité : résultat courant avant impôts/CA : 7 802 / 27 072 = 28,82%, ce qui correspond à un niveau très correct.

2.5 Montrer comment l’installation du simulateur peut permettre de dynamiser les différents secteurs d’activité du Swing.

Le simulateur étant destiné à des groupes de personnes (jusqu’à 4 personnes), la clientèle attirée par celui-ci pourrait ainsi également être intéressée par d’autres activités de groupe parmi celles qui sont proposées par l’établissement, ainsi que par les produits de restauration.Comme l’explique l’annexe 4, les clients consomment à la fois les produits de la restauration et du bar, et à la fois les activités ludiques. De plus, l’installation d’un tel équipement les incite à passer davantage de temps au sein de l’établissement, et ainsi de consommer plus.

Dossier 3 – Améliorer le climat social

3.1 Mettre en évidence la dégradation de la performance sociale du Swing.

Une lassitude chez les collaborateurs a été constatée et elle se confirme par des chiffres : 3 démissions en 2025 contre 2 en 2024, les arrêts maladie qui ont plus que doublé, passant de 24 à 56 et les parts des retours positifs ont toutes chuté, quel que soit le sujet sur lequel les salariés ont été sondés. Tous les salariés ayant témoigné sont satisfaits du management, mais affirment ne pas supporter la charge du travail imposée. De ce fait, la dégradation du climat social est bien réelle.  

3.2 Repérer les points forts de la gestion du personnel de monsieur Norbert.

Le management et la gestion par le patron sont salués par tous les salariés sondés. Ceci est justifié notamment par l’autonomie qui leur est laissée, une rémunération avantageuse, un management de proximité, une volonté de trouver des arrangements avec ses salariés et un développement de l’activité qui inspire confiance aux salariés.

3.3 Proposer un plan d’action à monsieur Norbert pour remobiliser son personnel dans la perspective de la hausse d’activité.

Premièrement, le patron devrait faire une réunion globale, puis des points réguliers, afin de déceler, dès qu’il en apparaît un, tout problème lié à un épuisement des salariés, afin d’éviter le burn-out et les démissions que cela entraîne. De plus, comme expliqué dans l’annexe 8, il a tout intérêt à les informer, au maximum, lors de ces moments d’échange, sur la santé économique de l’établissement et les projets à venir. Mais également, il peut prévoir des activités ludiques avec les salariés pour accroître la cohésion et faire baisser la pression et le stress, surtout que le matériel détenu par l’établissement permet de le faire.

Également, le patron a tout intérêt à relancer le recrutement, car les effectifs présents sont insuffisants pour assurer la charge de travail. Surtout qu’un cercle vicieux se crée : la surcharge entraîne des démissions, ce qui accentue la charge, débouche sur de nouvelles démissions et ainsi de suite.