Concept marketing de premier plan utilisé par la plupart des acteurs économiques, adaptable à tous les secteurs d'activité, le benchmark correspond à l'observation, à l'étude et l'analyse des pratiques marketing et commerciales opérées par les entreprises concurrentes sur un secteur d'activité défini. Loin d'être un simple et vulgaire plagiat, il s'agit d'une comparaison stratégique, économique visant à accroître les performances d'une entreprise. Exemple avec DELL.
Un benchmark, qu'est-ce que c'est ?
Un benchmark, pour quoi faire ?
Étude du benchmark de DELL
Ce terme tire son origine du mot anglais, « benchmark » littéralement traduit par « banc d'essai ». Le benchmarking désigne le fait de lister l'ensemble des services ou produits d'une entreprise, de définir les critères d'évaluation, dont la performance, et de réaliser une étude comparative de plusieurs entités au sein d'un tableau ou d'une matrice. Il offre ainsi aux décisionnaires et au top management une vision synthétique de l'entreprise et de ses performances (à ne pas confondre avec une analyse externe).
Méthode ayant fait ses preuves au sein des plus grandes sociétés depuis de nombreuses années, elle permet d'assurer le positionnement d'une entreprise sur un marché donné et d'assurer le pilotage et de valider sa stratégie marketing. L'analyse de l'offre produit ou service, la nature et la structure de l'entreprise et évidemment l'étude des indicateurs de performance font l'objet d'une étude très approfondie commanditée par la société. Les principaux facteurs d'efficacité et de performance retenus à l'heure actuelle dans le cas d'un benchmark sont :
- La rentabilité / m2.
- La marge sur le chiffre d'affaires.
- Le taux de transformation.
- Le taux de pénétration.
- Le taux d'écoulement.
- Les paniers moyens.
- L'indice de vente fixée par vendeur.
- Le chiffre d'affaires en N / N-1 / N-2.
L'objectif de cette étude est de fournir un maximum de données et d'informations, de comparer les stratégies marketing, les pratiques managériales et les modèles économiques mis en place par la concurrence afin d'obtenir une vision plus nette et précise de la structure du marché. Dans le cas d'une analyse mono sectorielle, on parle de benchmark concurrentiel ou de benchmark sectoriel.
Cependant, les entreprises observées ne sont pas nécessairement exposées sur un marché identique ou en concurrence directe, mais peuvent être des acteurs ayant des modes de fonctionnement, de gestion et d'organisation réutilisables par l'entreprise commanditaire du benchmark. L'entreprise commanditaire est en général une société venant de s'implanter sur un marché donné ou un acteur de second plan cherchant à hisser ses performances au niveau des entreprises leaders ou en situation de monopole.
Ce processus d'analyse comparative de la concurrence dépasse le simple cadre de la veille concurrentielle. En d'autres termes, cette dernière cherche avant tout à trouver et analyser des modèles adaptables à sa stratégie afin de générer un certain nombre de synergies, d'accroître sa compétitivité ou sa productivité et de définir des leviers de croissance sur le long terme.
Intéressons-nous à l'étude du benchmark d'une véritable « success story » de l'informatique, le géant américain DELL. Grâce à une stratégie prix très agressive depuis le début des années 2000 et la mise en place d'une politique de communication à la fois souple et réactive, Dell a rapidement conquis des parts de marché et empiété sur le territoire de ses deux concurrents directs : IBM et Compaq. Afin de trouver un élément de réponse à cette ascension fulgurante et inverser cette tendance, une analyse benchmark a été commanditée par l'un des géants américains. Cette dernière s'axe sur l'analyse de quatre facteurs clés de succès : cumul des ventes / analyse qualitative de l'interface « service client » / analyse de la chaîne de valeur / analyse de la performance. La stratégie disruptive opérée par Dell en valorisant ses ventes par Internet permet d'offrir à ses clients un contenu disponible, interactif, consultable par tous. En 1998, ses ventes par Internet représentaient 43% du total contre 57% pour la vente téléphonique. L'année suivante, 60% des ventes étaient réalisées sur la toile contre 40% par téléphone. En surfant sur cette tendance positive et en reposant sur cette croissance, l'entreprise a réussi à générer un énorme cash-flow qu'elle a par la suite pu réinvestir dans un service après-vente. Par ailleurs, l'amélioration et la valorisation d'un service après-vente, réactif et gratuit lui a permis de prendre un véritable avantage concurrentiel et d'enrayer la croissance jusque là importante de ses concurrents.
Sources : Marketing stratégie, DELL
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